J-SOXは、財務報告に係る内部統制報告制度として、金融商品取引法上の制度になりますので、内部監査と異なり、その評価対象や評価範囲について制度に則った整備・運用が必要となります。しかし、制度上、全てを規定するのは難しいため、一定の部分については解釈の余地が残されています。

そこで、会社がJ-SOXを整備・運用するに当たっての主な留意点について触れていきたいと思います。第2回は、評価項目の決定及び評価の実施について。

評価項目の決定及び評価の実施

評価対象となる内部統制は、（１）全社統制、（２）決算財務報告プロセス、（３）業務プロセスに大別されるため、それぞれの留意点について記載します。

（１）全社統制

実施基準には、全社的な内部統制について基本的要素ごとに42の評価項目が例示されていますので、実務上は、この例示を自らの内部統制の形態にカスタマイズして使用している企業が多いと思います。この例示ですが、抽象的な表現が多いこともあり、業務プロセスの評価と比べると全社統制の評価を苦手とされている方は多いのではないでしょうか。そのため、どのように例示をカスタマイズするかが非常に重要なポイントとなりますので、誰もが理解できるような具体的な質問に置き換えていくのが重要です。これにより、海外含む複数拠点で同一の目線での評価が担保されることになります。

評価実施の局面では、期日管理に留意が必要です。特に海外拠点では、期日を守らない拠点やそもそも評価自体を失念してしまう拠点があったりしがちですので、キーパーソンを決めて、こまめにコミュニケーションを取ることが重要になります。また、新しく評価対象に加わった拠点などにおいては、評価に不備が見つかったりするなど、再評価をお願いしないといけないケースも出てきますので、余裕をもったスケジュールを組む必要があります。

また、一定の要件を満たした場合には、前年度の運用状況の評価結果を継続して利用することが可能となり、簡素化が図られましたので、要件を満たしている拠点においては、適用したほうがよいと思います。

（２）決算財務報告プロセス

決算財務報告プロセスにおける評価項目の決定は、評価範囲の決定と同義になりますので、ここでの記載は省略します。

評価実施の局面では、プロセスオーナーが経理部となる場合が多いと思いますので、期末決算で評価となると対応が難しくなります。そのため、その前段階で評価を実施しておいて、期末決算はフォローアップのみにするなど、評価手続の方法に一工夫加えた方がよいと思います。

（３）業務プロセス

事業目的に大きく係る勘定科目に関連する業務プロセスを選定し、評価対象とする事業拠点を売上高等の重要性により決定したら、業務フローを理解し、所謂3点セットを作成する必要があります。3点セットの作成にあたっては、現場の担当者だけではどのように作成していいかわからない点も多々ありますので、内部の研修を行ったり、内部監査部が本評価の前に往査するなど、現場のフォローが必要となります。

2年目以降は、業務フローに大きな変更がなければ、アップデートするだけになりますので、評価実施の局面では、より突っ込んだ質問をするなど、精度を高めていきたいところです。逆に言うと、2年目以降は、1年目に問題ないと結論づけた項目に関して指摘をすると、現場からは1年目に問題ないと結論づけているのになぜ2年目になって指摘されないといけないのかというクレームが出てきますので、1年目にしっかりと固めることが重要となります。

また、評価実施の局面では、なるべく現場の負担を軽減した方がよいため、内部監査部と監査法人は同タイミングで往査するなど、現場が内部監査に関連して拘束される時間を減らす工夫が必要となります。